Quora

Nej. Jag vill påstå att jag aldrig har misslyckats med något arbetsrelaterat uppdrag eller projekt (och absolut inte totalt). Jag har bara misslyckats när jag på min fritid tävlar i bordtennis - då misslyckas jag (=förlorar) hälften av matcherna ;-)

Däremot har jag flertalet gånger som Managementkonsult anlitats för att utreda ett organisatoriskt eller affärsmässigt misslyckande på ett företag. Och där kan jag här ge ett exempel på ett misslyckande som jag vill betrakta som totalt, och hur vi gjorde för att företaget skulle lära sig av det. Jag kan dock inte berätta vilket stort svenskt industriföretag som hade misslyckats. Här är iaf exemplet:

Företaget har en affärsmässigt viktig tjänst, en teknisk kontraktsprodukt med månadsbetalningar från hundratusentals kunder världen över. Produkten är lika komplex som en försäkring, finns i olika varianter och versioner, och är dessutom lokalt anpassad och lite olika implementerad i varje land pga skillnader i lagar & regler, affärskultur, konkurrens och organisation (affärsprocesser och struktur).

Misslyckandet bestod i att företaget hade förlorat kontrollen över kostnaderna, som hade skenat både lokalt och globalt (konsoliderat). Ingen visste hur kostnadskontroll skulle kunna uppnås. Detta är inte ett problem som ekonomer kan lösa, utan det krävs tvärfunktionell expertkompetens och skräddarsydda metoder. Jag fick uppdraget och det övergripande ansvaret att utreda och åtgärda detta, att som projektledare ta fram ett genomförbart lösningsförslag.

Arbetet skedde i flera steg. Lärande handlar om förståelse och förändrat beteende. Jag förenklar här till bara två steg. I steg 1 gällde det att ta reda på hur kostnaderna kunde skena och hur kostnadskontrollen kunde förloras. I steg 2 gällde det att ta fram konkreta lösningar som när de implementeras i organisationen återtar kontrollen över kostnaderna och sänker dem, och detta på ett hållbart och permanent sätt.

Steg 1 - Exempel på hur man utreder och skapar förståelse

Det första som vi managementkonsulter gör i ett sådant här fall är att göra en intressentanalys i en första workshop med företagets produktledningsgrupp, och det gjorde vi direkt. Sedan planerade jag in en serie av något tiotal heldags-workshops över en femveckorsperiod och bjöd in 25–30 experter från olika länder och funktioner inom företaget till dessa. Som konsult måste man använda en del trix för att få prioritet, och för att få resurser att flyga in precis rätt människor vilket är mycket viktigt. Samtidigt utvecklade jag ett antal workshop-metoder som tillsammans skapar en utredningsprocess som leder fram till svaret på frågeställningarna. Vi använde visuella metoder där vi i grupper om sju samtidiga personer skapar modeller på väggarna tillsammans. En av de viktigaste modellerna var ett stort orsak-verkan-diagram med 150 problem som relaterar till varandra. Varje problem var väl beskrivet och med flertalet attribut. Det behövs också andra modeller, som begreppsmodell, vision (mandala diagram), målmodeller, processmodeller (as-is och to-be), analysdiagram för incitament, osv. På detta sätt skapas gemensam förståelse för problemen. Vem som helst inom företaget kan inspektera och kommentera när som helst. Vi kom fram till fyra olika rotorsaker till misslyckandet, och alla var relaterade till beteenden, incitament och målkonflikter. Vi konsulter såg till att alla deltagare bidrog effektivt överallt där de kunde och dessutom fick full förståelse för problemens helhet och alla delar. Allting kvalificerades och kvantifierades i flera steg, och korsverifierades. Allt dokumenterades sedan noggrant och på olika sätt och på olika nivåer med olika målgrupper i sikte.

Steg 2 - Exempel på hur man tar fram lösningar och implementerar dem hållbart

I steg 2 körde vi en ny serie workshops med produktchefer och linjechefer på olika nivåer för att ta fram lösningar. Vi managementkonsulter såg till att två företagsrepresentanter från olika länder ledde detta arbete från huvudkontoret under överseende och med metodstöd från oss konsulter. Detta för att undvika att det blir en konsultrapport från HQ som kastas i papperskorgen så snart den blir klar. Detta arbete tog lång tid, men resultatet blev bra. Lösningarna implementeras i företagets värdegrund och i de principer, processer, guidelines, metoder och instruktioner som är relaterade till tjänsteproduktens ledning och leverans. Framför allt i hur mål sätts och hur arbetsprestation och resultat belönas i organisationen. Vi konsulter hjälpte till att författa en omfattande projektrapport med alla lösningsförslag prioriterade i tid och betydelse (hundratals viktiga lösningsförslag). Att sedan påverka organisationen att verkligen införa och implementera lösningarna var ett omfattande arbete. Det kallas förändringsledning och kräver sin man eller kvinna, och ett stort mått av drivkraft och uthållighet. Mycket av detta ansvar överlämnades till produktledningen. Som managementkonsult är det viktigt att inte släppa för tidigt så att inget händer, men också viktigt att låta organisationen ta över ansvaret och drivet och att själv dra sig ur så snart det går. I vårt fall anställde företaget en av konsulterna för att fortsätta med förändringsledningen.

Ovanstående är inte bara ett exempel på hur ett företag kan lära av ett totalt misslyckande, utan också ett ganska bra exempel på ett större uppdrag som en Managementkonsult kan utföra, och hur det kan gå till i konsultvärlden.

Här är några av de ledstänger jag använder/har använt och som jag tycker är bra och kan rekommendera (och som jag kan komma på nu).

SMART - För att formulera mål - Mål ska vara

S - specifika
M - mätbara
A - åtkomliga (uppnåeliga)
R - resultatinriktade
T - tidsbundna

STAR - För att stärka CV, referensprojekt och framgångshistorier

S - situation - uppdragsgivarens situation/strategiska sammanhang/problembakgrund som jag/vi mötte
T - task - mitt/vårt uppdrag/uppgift (vad fick jag/vi i uppdrag att åstadkomma?)
A - activity - min/vår aktivitet/angreppssätt/åtgärder/lösning (vad gjorde jag/vi, och hur? framgångsfaktorer?)
R - resultat - vad blev resultatet, eller ännu bättre: effekten/nyttovärdet (och vad kunde vi gjort bättre?)

Man behöver inte skriva så mycket, men det är bra att hålla strukturen.

SMARR - För att planera och inleda en workshop eller ett möte

S - sammanhang
M - mål
A - agenda
R - roller
R - regler

Rätt använt: enkelt, professionellt och mycket användbart!

På engelska:

COARR

C - context (why this meeting, what is the main picture, motivation, importance, explanation)
O - objective (eg. decisions to take, collection of pros and cons, or what it can be)
A - agenda (detailed timeline with points, speakers, breaks)
R - roles (who is facilitating; at the very least, who the chairman is and who takes the meeting notes)
R - rules (for instance, “laptop working not allowed during this workshop”, "you are very welcome to use your mobile phones after the meeting")

STEP - För att utvärdera genomförbarheten av en föreslagen förändring (av t ex organisation)

Innan du följer nästa STEP (förändrings-steg) i en organisation, analysera om det är:

S - socialt möjligt
T - tekniskt möjligt
E - ekonomisk försvarbart
P - politiskt möjligt

PrOACT - För att fatta bra beslut

Pr - problem
O - objective (mål)
A - alternatives (handlingsalternativ)
C - consequences (konsekvenser)
T - tradeoffs (avvägningar)

AAA - För goda råd till en chef, var AAA

A - auktoritativ - vederhäftig (inte auktoritär! )
A - autentisk - äkta
A - anträffbar - tillgänglig

LARGE - För goda råd till en chef, var LARGE

L - listen
A - ask
R - respond
G - give
E - engage

GROW - För att få en enkel teknik för att leda folk, GROW

G - goal (to-be) - mål, önskat sluttillstånd, börläge
R - reality (as-is) - nuläge
O - options (alternatives) - alternativ
W - will (commitment) - engagemang

Steg 1: Delegera problem, inte uppgifter. Det kräver att du tänker i termer av mål, önskade sluttillstånd. När du väl har identifierat ett kärnproblem att delegera, kontrollera att det faktiskt löser ditt verkliga problem.
Steg 2: Coacha, instruera inte. En coachs uppgift är att hjälpa andra att arbeta igenom sina problem och hitta sina egna lösningar.

SCAMPER - För att generera idéer med aktiva verb

S – substitute
C – combine
A – adapt
M – modify
P – put to another use
E – eliminate
R – reverse

5C Analysis - Fem C för övergripande nulägesanalys av ett företag och dess omvärld

C - company (företaget självt)
C - competitors (konkurrenter)
C - customers (kunder)
C - collaborators (övriga intressenter utom kunder, ägare, medarbetare och myndigheter)
C - climate (affärsklimat)

PEST - För att analysera affärsklimat - externa makrofaktorer

P - politiska faktorer
E - ekonomiska faktorer
S - sociala faktorer
T - teknologiska faktorer

SWOT - För nulägesanalys

S - strengths (styrkor)
W - weaknesses (svagheter, problem)
O - opportunities (möjligheter)
T - threats (hot)

Läs mer på Situation analysis - Wikipedia (inklusive om Porter's Five Forces Industry Analysis)

CCCCC - Fem C för credit (kreditgivning, mäta kreditvärdighet)

C - character (karaktär)
C - capacity (betalningsförmåga)
C - capital (lånebelopp i relation)
C - collateral (säkerhet)
C - conditions (räntesats, tidslängd, handpenning el. motsv., restvärde el.motsv., mm)

5B - Fem B för hållbarhet - sustainability (ändra beteende så här för att bli mer hållbar)

Biffen – uppgradera dina matvanor
Butiken – handla mindre och miljösmart
Bilen – res klimatsmart
Bostaden – minska elförbrukningen
Börsen – placera hållbart

MASTER

Meaning
Autonomy
Status
Truth
Equality
Relations

A strategy operates on all levels from the owner’s mind down to the length of the coffee break for coworkers. However, it is designed on different levels.

What is a Strategy?

A strategy is a coordinated set of actions to fulfill objectives, purposes, and goals. Strategies are plans for how the organization will carry out the mission and compete successfully to achieve the overall, long-term goals. The strategy formulation is based on an analysis of the problem as defined by the difference between the overall goals and the current state evaluation. The strategy includes a validated and approved list of identified and answered strategic choice questions, with argumentation for each decision.

A strategy for a company has usually three main parts,

• Business strategy
• Organizational strategy
• Information strategy

The Business strategy drives The Organizational strategy and the Information strategy. The organization and its information systems should clearly support defined business goals and objectives.

However, it is of utmost importance that all three strategies (Business, Organizational, and Information) complement each other and be aligned with each other. If a decision is made to change one corner of the triangle, it is necessary to evaluate the other two corners to ensure a balanced alignment.

What is the Business strategy?

The Business strategy is a plan articulating where a business seeks to go and how it expects to go there. The Business strategy is based on the mission, the business idea/model, and the business system (how to make money). A mission is a clear and compelling statement that unifies an organization’s effort and describes its purpose.

The Business strategy has parts, or levels. One part is the Corporate strategy and another is the Competitive strategy.

What is the Corporate strategy?

The Corporate strategy defines what businesses the organization is in or wants to be in, and what it wants to do with those businesses. The three traditional alternative Corporate strategies are

• Growth (by Concentration, Backward vertical integration, Forward vertical integration, Horizontal integration, or Diversification)
• Stability (return focus)
• Renewal (by Retrenchment, or Turnaround)

What is the Competitive strategy?

The Competitive strategy defines how the organization will compete in its business. According to Porter’s competitive strategy framework, there are three main alternative Competitive strategies

• Cost Leadership
• Differentiation
• Focus

Failure in strategy choice or strategy execution leads to the status “Stuck in the middle”.

The competitive advantage is what sets an organization apart; its distinctive edge.

More on the Business strategy

The business strategy also includes how to handle or manage stakeholders, especially customers at all touchpoints of the customer journey.

Business strategy is a function of competition, positioning, and capabilities.

Following the Corporate strategy and the Competitive strategy, depending on the business there could be advantageous to define lower levels, such as

• Commercial strategy
• Business relationship strategy
• Go-to-market strategy
• Product strategy

What is the Organizational strategy?

Organisational strategy includes the organization’s design as well as the choices it makes to define, set up, coordinate, and control its work processes. The most crucial components are the organization’s people, reporting, and control, tasks, and structure (the legal structure as well as the business structure).

The organizational strategy also includes culture, values, informal networks, business processes, incentives and rewards, performance measurements and evaluation, decision rights, and principles of management (planning, organizing, leading and leadership, and control and improvements).

The organizational strategy must complement the business strategy. The way a business is organized either supports the implementation of its business strategy or it gets in the way.

What is the Information strategy?

The Information strategy is the plan an organization uses to provide information services and enables the organization to implement its Business strategy.

The Information strategy includes

• Information management strategy
• Information system strategy
• Information technology strategy

The business intelligence and AI strategies also go in here.

The Information strategy must complement the business strategy. The Information strategy can itself affect and is affected by changes in the organization’s business and organizational strategies. Moreover, an Information strategy always has consequences – intended or not – on the business and organizational strategies.

Det kanske man tycka, men riktigt så fungerar inte verkligheten.

Bara för att vinsten är stor i kronor handlar det bara om några procent, omkring 10%, som ett normalt storföretag har i vinst.

Denna vinst återinvesteras till stor del i företaget, till exempel för nya produktionsenheter och för produktutveckling, och det krävs för långsiktig ekonomisk hållbarhet. Ett företag måste alltså ha en ganska stor vinst för att bibehålla sin konkurrenskraft och överleva. Det är styrelsen som tar det långsiktiga ansvaret. Ägarna vill naturligtvis att företaget går bra även på sikt.

Men ägarna kräver också en viss avkastning på sitt insatta riskfyllda kapital. Annars skulle de ju lika gärna ha pengarna i säkra obligationsfonder istället. Ägarna måste få betalt för sin risk. Det betyder att ägarnas avkastning genom utdelning för ett stabilt storföretag måste överstiga aktuell ränta med några procent över tid (för tillväxtbolag är det lite annorlunda). Det är styrelsens sak att balansera detta.

Det är också styrelsens sak att skapa förutsättningar för de anställda, inklusive VD, att kunna generera en tillräcklig vinst. Det är hårda krav på en VD, som kan få gå på dagen. Det är därför de får bra betalt. Det finns begränsat med personer som klarar och är villiga att ta VD-jobb.

VD och finanschef måste ha löpande kontroll på (många saker men) särskilt tre saker: resultaträkningen (där man ser marginaler och vinsten), balansräkningen (tillgångar och skulder) och kassaflödet (att det finns pengar i kassan för att betala räkningarna). Det är ofta kassaflödet som är problemet för företag som går under. Kassaflödet kan stjälpa företag i dynamiska tider (det blir kanske ännu bättre särskrivet: kassa flödet). Att omvandla pengar bundna i balansräkningen till kontanter på bankkontot kan ta lång tid. Det tar t ex lång tid att sälja en fabrik, även om man har skattmasen eldande hårt i baken.

Ett exempel:

Ericsson är ett storföretag med miljardvinster, där jag jobbade i många år. Många känner nog inte till att Ericsson höll på att gå under i slutet av 1990-talet. Det var en övergång från fast telefoni till mobiltelefoni och Ericsson blödde pengar, kassaflödet var ansträngt och det var verkligen kris i flera månader. Lösningen blev att företaget tvärt sålde alla sina fastigheter. Då fick det intäkter att betala löner med och istället en hyra. De sköt alltså allting framför sig. Vi som jobbade där tyckte att ledningen var knäppa, men vi förstod inte allvaret. Vi retade upp oss på att höga chefer fick stora bonusar för att de tog en genväg till att nå företagets mål. Men de räddade företaget och annars hade Ericsson lagt ner, och ingen av oss haft något jobb att gå till.

Company decision-makers strive to make decisions that are rational within the limits of information processing provided by the decision basis. Almost always, a lot of information that is actually necessary is missing and they have to make assumptions. Sometimes they don’t even have a clue what they need. They don’t know what they don’t know.

Many decision-makers supplement the available facts with their intuition to make the right decision, ie they use a combination of their experience, their values, emotions, their cognitive ability, and their subconscious to fill the gaps in the decision basis.

When making assessments in connection with decisions, it is also easy to be affected by a number of different typical errors that mainly have psychological causes. Different kinds of prejudices are examples of this.

Some decision-making errors and biases are:

1) Over-confidence bias

2) Immediate gratification bias

3) Anchoring effect

4) Selective perception bias

5) Confirmation bias

6) Framing bias

7) Availability bias

8) Representation bias

9) Randomness bias

10) Sunk costs error

11) Self-serving bias

12) Hindsight bias

13) Escalation of commitment

14) The decision process not followed

15) Wrong facts or heuristics used

16) Irrelevant or inappropriate use of intuitive decision making

It could help company decision makers to follow some kind of proven decsion-making process model, such as this one:

The decision process

This decision process (there are other takes on this as well) goes as:

1. Identify and describe a problem (or an opportunity) - qualify and quantify, root causes, time demands
2. Identify decision factors (the factors that are relevant and important for the decision on what to do to solve the problem)
3. Weigh the decision factors and create decision criteria (not all decision factors are equally important, and therefore they must be weighed against each other. Decision criteria are decision factors that have requirements that must be met in order for the decision to be made)
4. Identify and develop solution alternatives (for each alternative, the conditions, feasibility, consequences, and future estimated business outcome are evaluated, where costs as well as benefits, effects, and values are estimated)
5. Analyze the alternatives (especially their consequences)
6. Apply analysis 
on decision criteria, choose an alternative
7. Implement the selected solution alternative - the decision process ends with the implementation of the chosen solution alternative - this activates and applies the decision.

A business process (model; think of the model as a map) always has a value object passing through the process, where the end value is greater than the start value. Value is added in the process, to the object, by the process activities. So, the question can be re-formulated to What are the 1. set of process activities 2. definiton of the value object 3. start value (or status) 4. end value (or status), and 5. business benefit.

Now, every company is different in how they choose to define their processes. Actually, rather few companies have a business development process model defined. When they use the term “business development” in their organization, it usually means one of three quite different set of activities with associated objectives. The three different objectives are dependent on the stakeholder perspective. (The purpose is the same for all three, that is to develop the business to make more profit.)

A. The product portfolio owner develops the business by innovation and/or tailoring products to better fit the needs and desires of the customers of the business.

B. The customer portfolio owner develops the business by finding new target markets or customer segments for the product portfolio of the business.

A. and B. could of course be combined although “new products to new customers” would be a more risky strategy.

C. The operations owner develops the business by improvement programs to cut lead-time and/or costs, or increase value add.

As you understand, Business development is not one well established generic process.

I'll try to explain using my 1-5 and A-C:

A1. Involve product managers to capture customer needs and wishes. Provide new or improved products.

A2. The product portfolio is the value object.

A3. Not fully meeting customer needs and desires.

A4. Best possible product fit.

A5. Higher revenue per customer.

B1. Explore new market and/or customer segments. Offer our products to them.

B2. The customer portfolio.

B3. Not meeting the potential market of the product portfolio .

B4. Best possible market fit.

B5. Higher revenue per product.

C1. Continuous improvements and/or radical improvements.

C2. The core business process value objects, from marketing and prospecting to delivery and customer feedback.

C3. Regular

C4. Significantly improved

C5. Shorter lead-time, less costs, or increased quality.

För det första så är en tjänst en produkt. Iaf ur en produktledares eller marknadsförares perspektiv. Ett storföretags produktportfölj består ofta av både varor (fysiska varor, programvaror) och tjänster (professionella tjänster, digitala tjänster - information, resurser, och finansiella tjänster).

Vinstmarginalen räknas ut likadant oavsett produktslag.

Det intressanta måttet just för jämförelsen mellan varor och tjänster är det vi kan kalla "bruttomarginalen" (omsättningen minus alla direkta kostnader för produktmarknadsföring, försäljning, tillverkning och leverans, inkl insatsmaterial och för arbetstimmar; detta relaterat till omsättningen).

Den stora skillnaden mellan fysiska varor (t ex en bil, mobiltelefon, server) och professionella tjänster (tex installation, integration) är att 1) för de senare sker produktionen vid/genom leveransen, och 2) utvecklingskostnaderna är väldigt låga, ibland försumbara, i förhållande till omsättningen. Detta betyder att "bruttomarginalen" för en kraftigt konkurrensutsatt verksamhet är mycket lägre för professionella tjänster än för varor. Jämför t ex vissa "managed services" som klarar sig jättebra på kanske 2–3% jämfört med avancerade tekniska varor som kräver kanske 60%. Det betyder också att för att växa en verksamhet med professionella tjänster är det nödvändigt att anställa/anlita motsvarande mängd kompetent personal - en växande business kräver oftast en direkt proportionerligt växande personalstyrka. De "managed service"-affärer som företag som IBM och Ericsson tog under 90 och 00-talen ökade företagens personalstyrka och omsättning kraftigt, och trots låg "bruttomarginal" på det produktslaget blev vinstbidraget i reda pengar betydande.

Så är det inte nödvändigtvis för digitala tjänster, det kan istället vara tvärtom, att direkta kostnader per såld och levererad enhet är försumbara.

Finansiella tjänster ligger mitt emellan - det beror på graden av automatisering, vilket i sin tur ofta beror på kundanpassning, graden av valfrihet och flexibilitet i produkten.

All new graduates should understand and be able to explain at least these business essentials:

• What Management is - Planning (including strategy, decision making), Organizing, Leading and Control (including improvements).
• The Decision process. Decision bias.
• Values, principles, methods.
• Goal setting.
• Results, benefits, and net effects on the business.
• What a Business model is and gives examples.
• Business planning.
• The difference between Strategy and Tactics; Dream and Vision; Purpose and Mission.
• The different stakeholders’ demands and contributions to the business.
• The importance of a big market share, growth, visible trademarks, and large business volume.
• The value chain, and about business processes and value-add.
• Governance. Rules, policies, guidelines.
• Growth and how we measure it.
• Profit. The difference between gross margin, operating margin, and net margin.
• Be able to explain how to derive to the Operating Income.
• Overhead costs.
• The Income statement. The different ways the Income statements are presented.
• How profit can be improved (work with price, volume, costs).
• The conditions for growth, and balanced profitable growth. Resources, financing, stability, return, AR, credit period/collecting period, inventory.
• Different kinds of business risk.
• Funding.
• The Balance sheet. How to see the order of financial risk-taking.
• Interest. Compare with the internal rate of return.
• Investments (in initiatives or machinery). A few simple methods for calculating net benefits.
• The importance of cash flow.
• Market window. The importance of timing.
• Du Pont and common Key indicators. Financial measures for growth and profitability.
• Balanced scorecard, and dashboards.
• The sales and purchasing processes. Agreement and Order. Negotiating.
• Proposals and Contracts. Terms and Conditions. The responsibility matrix. Acceptance criteria.
• Customer needs analysis. Customer value analysis. A few simple pricing methods.
• FAB-analysis, Features-Advantages-Benefits.
• Consultative selling.

There are at least three different meanings of “business development”.

All organizations have three things: 1. Customers/Members, 2. Products/Member services, and 3. Capabilities and processes to satisfy 1. with 2.

Business development could mean improving 3.
Then, you develop the way your business operates. You shorten lead-times and decrease costs of the process steps, and increase the quality and value of the objects passing the process. The standard business development process nowadays has continuous improvements to minimize waste as the base (such as Lean) and is topped by improvement initiatives often involving the use of new information technology (BPR, Digitalization, Digital Transformation, and more).

Business development could mean improving 2.
Then, you develop the product/service portfolio. You develop the business mainly by striving to maximize the value of the included products and their attractiveness for 1. Here, the standard business development process is more or less the product management process, sometimes starting with a creative process followed by an innovation process.

Business development could mean improving for 1.
Then, you develop the markets, the segments, and the relations to 1. You develop the business by striving to maximize the reach to, or acceptance and satisfaction of 1 (customer awareness, consideration, desire, and more). Here, the standard business development process is more or less some variant of the marketing and sales process, or member targeting and communication process.

That was a very simplified explanation, but simple is good for a start, isn’t it?

So, if you see a “Business Developer” job ad, first identify if they need another sales person (1), another product manager (2), or another process manager (3). Quite different.

I hope my answer gave you one view of the topic and some value.

Företag behöver skapa vinst, dels behöver de vinstmedel för att investera i produktutveckling, produktionsresurser och inte minst affärsrelationer, dels behöver ägarna få utdelning som avkastning på det kapital de under hög risk investerat i bolaget och den utdelningen görs från beskattade vinstmedel. Ägarna vill ha en avkastning som är minst lika hög som alternativinvesteringar med motsvarande risk har. Detta budgeteras (prognostiseras och planeras ekonomiskt) och vinstmål sätts upp för kommande år. Målen bryts sedan ner till delmål i företaget, och ligger till grund för verksamhetsplaneringen. Så gör alla företag, även ett företags konkurrenter. Vissa företag och branscher som befinner sig i en hög utvecklingstakt behöver höga vinstmarginaler, andra klarar sig med låga. Företag som är framgångsrika i konkurrensen når sina vinstmål enligt plan. Företag som har en dominerande marknadsposition (tänk Amazon, Apple, Facebook) kan ha väldigt hög vinstmarginal. Företag som inte klarar sig så bra i konkurrensen får låg eller ingen vinst, eller förlust, ligger illa till och måste vidta åtgärder. Allt detta är grundläggande principer. I verkligheten är det mer komplext bl a för att man kan definiera vinst och vinstmarginal på flera olika sätt. Det är därför svårt att svara med siffror.

I have led analysis work a number of times of business problems of the kind “Why can’t we reach/achieve the objective/goal/target X” or “Why don’t we have cost control for product Y” or “How can we shorten lead-times/increase delivery precision in the business process Z” or “How come we price ourselves out in so many deals” in large or medium-sized companies. Sometimes we have worked for months in a series of workshops with numerous subject matter experts, resulting in enormous cause-effect diagrams on large walls, in order to find the root cause(s). Never was the technology the root cause. Instead, we often had more than 90% soft issues, usually related to non-efficient communication, incentive conflicts or other mismatches of interests, bad planning, unclear organization, bad leadership, lack of control/follow-up, or competence or data problems. However, the final solution sometimes involved the roll-out of a new information system (IS), based on information technology (IT), not because it solved the problems but because of 1) the IS could bypass a number of the root causes, and 2) the IS worked as a vehicle for change. It can be easier to manage change if you bring in something new that works differently and stirs the pot.

I interpret this question as “in general”, and not asking how to turnaround a deficit business or how to make a start-up become profitable.

The key activities required for a business to be profitable are, according to me:

• Increase the frequency of sales activities (to generate revenue).
• Streamline the provisioning and delivery of products and services, to keep item costs down to a minimum, while improving quality. Use whatever method necessary, for example, Lean, Activity Based Costing, and/or Business Process Management.
• Set all your prices actively and carefully.
• Reduce OPEX to a minimum. Here, I mainly mean all staff not directly contributing to the (value increase of the value objects in the) key core business processes.
• Keep a hawk eye on all expenses.
• Monitor the income, the financial balance, and the cash flow of the business. Also monitor employee satisfaction, customer satisfaction, and productivity/effectiveness/efficiencies.
• Remember that your competitors improve every day.
• Beware of substitution.
• Invest in developing new products and services that are highly desirable in your target markets.

En enkel formel som många företagsekonomer använder när de ska analysera varför ett företag inte går tillräckligt bra, och ta reda på vilka rattar de ska skruva på för att förbättra företagets ekonomi är:

Beror på problemen på för lågt pris/styck? För liten försäljningsvolym? För få enheter som man tar betalt för? För höga kostnader för att hålla en viss kapacitetsnivå? För hög TK/styck? Hur kan man sänka kostnaden per enhet (timme, vara)? För många enheter producerade? För höga räntekostnader? Kan man sänka tillgångarna som behövs för att skapa resultat?

Denna formel kan man använda för att förbättra sin privatekonomi också, med lite fantasi.

Hur kan jag öka timlönen? Kan jag arbeta fler timmar med lön? Ersätta lunchrestaurang med matlåda? Cykla i stället för kollektivtrafikkort eller egen bil? Sänka räntekostnaderna? Kanske inte ha några lån alls utan i stället ha positiv finansiell avkastning? Minska amorteringarna? Flytta till billigare bostad på annan ort? Inte ha bil? Äga bil eller leasa bil?

Räkna på olika alternativ, och väg in andra för- och nackdelar.

Ett partnerskap, eller på svenska enkelt bolag, uppstår när flera personer samarbetar kring en verksamhet utan att registrera ett aktiebolag eller handelsbolag. Det grundläggande är att deltagarna gemensamt bidrar till något och delar vinster eller förluster proportionellt till sin insats.

I praktiken kan ett partnerskap vara mycket enkelt – till exempel en grupp kollegor på jobbet som varje vecka lämnar in ett stryktips eller spelar på trav tillsammans. När de bestämmer sig för hur insatser och vinster ska delas, har de i juridisk mening skapat ett enkelt bolag. Om gruppen sedan skulle vinna ett livsavgörande belopp gäller det att det finns tydliga avtal — annars kan det uppstå tvister om hur vinsten ska delas, eftersom varje deltagare är personligt ansvarig för sin andel i samarbetet.

Ett partnerskap är alltså en naturlig form när människor samarbetar i liten skala utan behov av formell bolagsbildning. Det bygger på förtroende och gemensamma mål — oavsett om syftet är affärsmässigt, kollegialt eller bara rekreativt.

A business case is a piece of information you provide to the decision-makers that they can use to decide on the change you propose.

It is usually a document you make in a PowerPoint or Word format. Or Excel, or some other format suitable for communicating your message to your decision-makers.

The business case shows the benefits of the change, given stated conditions and assumptions, usually in economic and process terms. Usually, there is a calculation of benefits and costs, sometimes the costs are omitted. Often, the present value method is used. The credibility of the figures is crucial for success - and you may want to focus on how the business case is presented. The current state of the process and the future proposed target state of the process are usually illustrated. Measurement specifications of expected benefit objects are usually given, as well as results from a risk analysis. Sometimes, the plan for the realization of the benefits is included in the business case, including suggested financing.

Känslan vi får är ofta lite fel, eller leder oss fel i tanken.

Dels producerar vi numera mer tjänster (digitala, professionella, finansiella) och programvaror, och mindre fysiska varor i Sverige. Tjänster och virtuella varor är produkter som inte syns och märks på samma sätt, vilket leder tanke och känsla fel. Så, vi producerar mycket som konsumeras, kanske mycket mer (beroende på hur man mäter), men inte alls lika mycket saker som förr. Behov som tidigare tillfredställdes av prylar gör det numera av tjänster. Spotify kontra CD-skivor.

Dels producerar numera företag i Sverige mer för andra företag (B2B) och mindre för konsumenter (B2C). Istället importeras konsumentprylar. Samma där, inget vi ser och märker vilket inte ger en känsla av att Sverige är ett stort produktionsland. Mycket av det vi producerar (tjänster, programvaror och industrivaror) går på export. Vi producerar och exporterar lastbilar och importerar och konsumerar prylar från Temu.

Javisst, men det är nu det blir lite mer komplicerat beroende på exakt vilken vinstmarginal vi pratar om. Om vi för enkelhets skull definierar Bruttomarginal som Försäljningsbelopp - Kostnader för försålda produkter (Net sales - Cost of Sales) så måste bruttomarginalen vara väldigt hög, kring 50% kanske, för företag/produktenheter som tillverkar teknik-tunga varor med avancerad teknik och därmed har höga overheadkostnader för forskning och utveckling (typ Ericsson), låg för varudistributionsföretag och låg-mellan för företag som levererar professionella tjänster (beroende på typ av tjänster). Det kan skilja väldigt mycket i vinstmarginal (i %) om man jämför så. Däremot kan vinsten (i €) vara ungefär densamma netto (efter alla avdrag i resultaträkningen), per lämplig faktor. Det är ibland lite farligt att jämföra nyckeltal om man inte vet exakt hur man räknat.

Att styra ett bolag är dels att ange riktningen, dvs att godkänna betydande förändringar i företagets affärsmodell, vision och strategi, dels att se till att bolaget sköts och företaget hanteras och leds väl. Detta gör styrelsen för bolaget. Styrelsen utgörs av ägarrepresentanter. Styrelsen user en VD att leda företaget, och skriver en VD-instruktion där det står vad VD ska åstadkomma och där ansvar och befogenheter specificeras. En av uppgifterna är att föreslå förbättringar av affärsmodeller, vision och strategier. En VD är alltså en anställd, en formellt utsedd chef som ska planera, organisera, leda och kontrollera företaget, dvs bolagets verksamhet och personal. En bra chef är en bra ledare. En VD som inte är tillräckligt bra på att leda och hantera företaget eller sköta bolaget kommer styrelsen att byta ut. Det är ett exempel på att styra bolaget.

If they are contradictory or don't support each other.

To solve this problem make a goal model of the business. Map all main objectives, goals, targets, and purposes on all levels and for all Stakeholders. Make sure the relations between them are clear - which goals require the other, which goals contribute to the other. Adjust goals where required to make it work, also by numbers and by the timeline. So, the final goal model is a multilevel map of goals from the top stakeholder objectives down to process purposes, that is complete and logically correct, qualitative and quantitative correct, aligned in time, and agreed among all Stakeholders.

It is very important for a business to have this goal model up-to-date at all times as it is a foundation for, and a big part of, the business strategy, providing meaning and motivation for all co-workers.

Mycket snabbt o kortfattat:

En riktigt bra VD måste vara riktigt bra på, dvs kompetent (kunnig, skicklig) på att:

• Planera. Här ingår bl a strategi, taktik, beslutsfattande, budget.
• Organisera. Här ingår bl a struktur, processer.
• Leda. Här ingår även kommunikation, hantera folk, ge feedback och en rad andra saker.
• Kontrollera och följa upp. Här ingår även kontinuerliga förbättringar.
• Förhandla avtal med intressenter (kunder, leverantörer, anställda, facket, ägare, partners, osv).

En VD måste också ha god verksamhetskompetens, dvs förstå hur företaget förädlar värde, vad som verkligen krävs för det, osv. Gärna i detalj.

En VD måste ha mycket god kunskap om produktportföljen (både kommersiella vyn och leveransvyn) och kundportföljen (segmentens olika behov och önskemål, mm), och dessas lönsamhetsfördelning.

Both could be lousy CEOs.

The one that should be the CEO is the one (founder or not) who is the best suited, and that depends on several factors, for example,

• competence* in Management (Planning, Organizing, Leading and Controlling; where Planning includes Strategy (with visioning), Decision making, and much more),
• who wants that special role and is motivated to excel in it, and
• who is not absolutely required for some other essential role.

It is just a role in a company. Everyone should find the best role for themselves, a role that motivates them the most and lets them excel.

* Here I include knowledge, skills, personal characteristics (such as for instance mental stability), and capacity in the term competence.

Sustainability is due to adaptation to external factors.

If you fail to adapt you won’t be successful long-term. What makes a business successful long-term is putting in place mechanisms for change (for the change of the product portfolio, market/customer portfolio, core business processes, steering processes, and support processes, competence, and so on…)

Think “meters everywhere”, and “control signals”, and “control algorithms” as an autonomous system for a continuous change of all parts of the business. Set this up now! Business Process Management is a good start.

Ja. Det finns två sorters personer, fysiska och juridiska. Båda har personnummer. För t ex ett aktiebolag utgör den juridiska personens personnummer organisationsnummer. För en enskild firma är det ägarens fysiska personnummer som är organisationsnummer. Firmateckning är en rättighet eller befogenhet, t ex att skriva under avtal för bolagets räkning, och innebär inte något särskilt ansvar. Ägarna är ansvariga. Det är styrelsens jobb att ta ansvar för ägarnas räkning. Styrelsemedlemmar kan dömas för brott. De är fysiska personer.

Enskild firma är en företagsform där en fysisk person är ägare. Ett exempel är en hantverkare som bedriver enskild näringsverksamhet. Firman kan registreras.

Enkelt bolag är ett samarbete mellan två eller flera parter, som beskrivs i ett avtal, och som inte är ett handelsbolag eller liknande registrerat företag. Parterna kan vara fysiska personer, enskilda firmor, handelsbolag, aktiebolag, osv. Ett exempel är ett tipsbolag på jobbet. Ett annat är ett konsortium av företag eller privatpersoner.

Here is one, a common one:
Not keeping track of your cash flow. Even if the business is doing well and the balance and income statements look alright, you can go bankrupt due to lack of cash right when you ought to pay those large bills. You need to plan the cash flow ahead of time so that you don’t buy that new equipment at the wrong time.